联想财年业绩目标怎么设置，如何制定年度销售目标

1，如何制定年度销售目标?

一，而在中国绝大多数企业，其制定年度业绩目标时，通常的方法是：

（一）拍目标：这是我国规模较小的民营企业常用的业绩目标的制定方法，老板拍大脑袋，各级领导层层加码后拍小脑袋，各级部下拍胸脯用这种拍的方法制定下年度目标，通常精明的老板考虑的问题有三个方面：一是爱面子，给同行看，给员工看，借以提升团队势气；其二是给团队加压力，其三是作为苛刻员工工资的伏笔

目前这是中等规模的民营企业常用的作法

（三）愿目标：这是相对比较好的一种办法，通常是在去年的基础上，给予一个期望的增长点，做出年度目标，有的经理为了保证团队公平干脆一刀切，通通在去年的基础上给予一个成长的系数，然后层层分解从众多企业研究发现，还有一个十分有趣的数据，而且这个系统集中在30%几乎看不到负增加的数值，而在中国基本每年只会有30%左右的企业业绩是增长的，而在业绩成长的的企业中，通常只有60%以上的区域市场是成长的

年度业绩目标的制定是企业最为重要的工作，是企业进行资源配置的基础，而目标预测的准确性将直接影响到公司投资效益而看看这些类似儿戏的目标预测方法，没有依据也没有实现目标的保障与办法，又有何价值呢？这样的目标预测，没有反而更好

制定年度目标，通常需要经过四个步骤进行

第一步：业绩分析与评估

（一）影响业绩要素的市场要素分析：

影响业绩的要素主要包括：（1）新市场开拓的成长空间，而在这个空间的潜量上通常是正的增长（2）老市场的成长机会威肋影响的指数，而在老市场上，市场潜量可能是正的增长，也可能是负的减少（3）市场结构调整的影响度，主要是调整现有的市场布局而对业绩产生的影响这个维度上通常是有正有负，但总值一定是正的

（二）研究内部资源要素对业绩的影响：

主要是企业内部资源对业绩的影响指标，包括：（1）新产品的投放市场，对业绩所生产的影响可能是正，也可能负的（2）产品品质的提长或降低，对业绩的影响度，可能是正也可能是负的（3）市场费用的投入，对业绩的影响度通常是正的

（三）内部管理体系对业绩的影响：

其主要指标包括：（1）新的工艺，设备，流程的改变，对业绩的影响可能是正也可能是负（2）新的营销策略的执行，对业绩的影响是高度正的

（四）产业环境对业绩的影响

主要指示包括（1）对手在产品，市场面新的策略与投入，对其业绩的影响通常是负的（2）产业政策，宏观经济政策，突发事件对可能对公司的业绩产生正负影响

在对上述要素进行分析时，每个要素需要用绝对数年值表达，汇总后形成业绩目标数值

第二步：目标确定与分解：

企业需要根据企业及产业的具体情况，引用上述指示的方法对公司业绩及个市场业绩进行分析后，形成公司的总目标及各个市场的分目标这样的目标分解具有极强的说服力，也具有可行性不管公司老板来是下属员工，都没有理由拒绝

第三步：目标完成的保证措施与假设条件

有效的目标完成的保证措施，这是实现年度目标的必要条件，因而需要在目标达成的重要依据与要素上进行强有力的保证，这种保证根据各个企业的不同会不一样，通常包括有效的授权，品质稳定，充分执行预算，机制变革等

2，如何制定企业年度目标?

目标和具体的指标不一样年度目标既是战略规划中的具体里程碑，又是经营绩效的一个具体的考量指标因此年度目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性

在企业发展的过程中，利润指标，市场份额指标总是被作为最重要的年度目标但实际上，对一个企业来说，要获得长远持续的发展能力，在组织安排，制度改进等方面的因素也应该被纳入年度目标当中因为核心竞争力的形成实际上要比短时间内的收益重要得多，而核心竞争力的形成，正是依赖于企业组织内部运作的协调性和综合性尤其在现今外部环境日益变化的条件下，保持企业应变的能力和不断成功转型的能力，也就是我们博思艾伦常说的企业韧力（Resilience）是至关重要的而这种能力扎根于企业组织内部，所以说把一些改进组织运行本身的因素作为企业年度目标十分必要

其他观点一：

中国企业的战略规划是个软肋，只是急功近利，没有认真做好长期战略规划，以正确地引导企业持续稳定地发展

因此中国企业要切实地进行战略分析及其规划，建立战略目标，在此基础上再制定年度目标，并将其层层分解到每个员工，真正成为指导企业发展的指南针

建议采用国际通用的平衡计分卡这一工具，建立有效的目标体系并加强目标管理，落实目标责任制，并加强以绩效为引导的企业文化建设如此企业才能真正地实现可持续发展

其他观点二：

竞争环境的不断变化，似乎使企业即使制定短期的目标也十分困难，困难的原因在于对竞争环境，顾客需求和企业自身三个方面难以正确评估和把握

企业的价值和经营的成果从长期看，不仅仅要从当期的财务指标来反映，更重要的是持续的赢利能力所以，事关企业未来能否持续发展的一些无形资产和核心能力的一些指标也必须从长期战略目标与短期经营目标相结合的角度列入年度目标，而且越是环境变化急剧，就越需要关注这部分指标主要是关于客户和企业核心能力方面的，既包括企业自身的效率又关系到企业与合作伙伴的协同效率

最后，是对企业自身资源和能力以及可以整合的资源和能力进行一下评估，从可行性的方面进行评估，制定出自己的长期和短期目标

结果是，几年内在市场上迅速取得了极好的战绩，但几年后就消声灭迹很多情景下是问题出在管理上

因此，把管理列入年度规划之内，制定和管理相关的年度目标，是非常重要的

一，而在中国绝大多数企业，其制定年度业绩目标时，通常的方法是：

（一）拍目标：这是我国规模较小的民营企业常用的业绩目标的制定方法，老板拍大脑袋，各级领导层层加码后拍小脑袋，各级部下拍胸脯用这种拍的方法制定下年度目标，通常精明的老板考虑的问题有三个方面：一是爱面子，给同行看，给员工看，借以提升团队势气；其二是给团队加压力，其三是作为苛刻员工工资的伏笔

目前这是中等规模的民营企业常用的作法

（三）愿目标：这是相对比较好的一种办法，通常是在去年的基础上，给予一个期望的增长点，做出年度目标，有的经理为了保证团队公平干脆一刀切，通通在去年的基础上给予一个成长的系数，然后层层分解从众多企业研究发现，还有一个十分有趣的数据，而且这个系统集中在30%几乎看不到负增加的数值，而在中国基本每年只会有30%左右的企业业绩是增长的，而在业绩成长的的企业中，通常只有60%以上的区域市场是成长的

年度业绩目标的制定是企业最为重要的工作，是企业进行资源配置的基础，而目标预测的准确性将直接影响到公司投资效益而看看这些类似儿戏的目标预测方法，没有依据也没有实现目标的保障与办法，又有何价值呢？这样的目标预测，没有反而更好

制定年度目标，通常需要经过四个步骤进行

第一步：业绩分析与评估

（一）影响业绩要素的市场要素分析：

影响业绩的要素主要包括：（1）新市场开拓的成长空间，而在这个空间的潜量上通常是正的增长（2）老市场的成长机会威肋影响的指数，而在老市场上，市场潜量可能是正的增长，也可能是负的减少（3）市场结构调整的影响度，主要是调整现有的市场布局而对业绩产生的影响这个维度上通常是有正有负，但总值一定是正的

（二）研究内部资源要素对业绩的影响：

主要是企业内部资源对业绩的影响指标，包括：（1）新产品的投放市场，对业绩所生产的影响可能是正，也可能负的（2）产品品质的提长或降低，对业绩的影响度，可能是正也可能是负的（3）市场费用的投入，对业绩的影响度通常是正的

（三）内部管理体系对业绩的影响：

其主要指标包括：（1）新的工艺，设备，流程的改变，对业绩的影响可能是正也可能是负（2）新的营销策略的执行，对业绩的影响是高度正的

（四）产业环境对业绩的影响

主要指示包括（1）对手在产品，市场面新的策略与投入，对其业绩的影响通常是负的（2）产业政策，宏观经济政策，突发事件对可能对公司的业绩产生正负影响

在对上述要素进行分析时，每个要素需要用绝对数年值表达，汇总后形成业绩目标数值

第二步：目标确定与分解：

企业需要根据企业及产业的具体情况，引用上述指示的方法对公司业绩及个市场业绩进行分析后，形成公司的总目标及各个市场的分目标这样的目标分解具有极强的说服力，也具有可行性不管公司老板来是下属员工，都没有理由拒绝

第三步：目标完成的保证措施与假设条件

有效的目标完成的保证措施，这是实现年度目标的必要条件，因而需要在目标达成的重要依据与要素上进行强有力的保证，这种保证根据各个企业的不同会不一样，通常包括有效的授权，品质稳定，充分执行预算，机制变革等

3，联想集团的绩效目标设定有哪些特色

如果你看到联想集团的绩效考核表格，一定觉得不太规范，甚至有点乱，但这正是联想集团的特色绩效管理对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效

个人，团队双指标体系共存夏伟（化名）刚到联想集团集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲这是联想集团绩效管理平衡的措施之一，对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效联想集团集团招聘总监卫宏说因此，夏伟绩效考核后的收入计算公式就是：收入P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资收入P×Q×G这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的旗帜，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想集团平衡个人和团队协作的法宝之一

而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人，比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标会非常明确，集团无须再为某个销售团队设立考核指标，直接到人反倒更明了联想集团集团华东区域总部人力资源总监曹金昌觉得这样看似混乱的双指标体系能共存正是联想集团在指标设置环节的特色：设置指标其实是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰，不个性而带来的麻烦，慢慢地，我们摸索出了一条道路，在设置指标的时候尽量做到全面曹金昌所说的全面包括四个方面的内容：

一，根据不同的业务设置不同的考核指标；

二，尽可能的定量；

三，指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；

四，设置指标时一定要和员工进行沟通现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团集团想要得到的业界标准确定研发周期每个人都要有个性化目标设置在联想集团，每个员工都有两个目标：短期和中长期一般情况下，短期的目标都是由公司根据企业的目标分解到员工头上的，而中长期的目标则是每个员工对自己未来的描述每年年初，联想集团的员工都要向部门领导交一份自己的

长期发展规划，如果这份规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门也会创造各种条件，提供尽可能多的资源帮助员工而如果员工对自己中长期的发展规划和部门领导对其的观察，定位不一致，双方就一定要坐下来沟通联想集团认为不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意思办事为了做到考核尽量个性化，联想集团先从部门的个性化开始抓起，针对个性化表现不那么明显的销售部门，联想集团为每个销售人员都建立了一套销售系统，登录该系统就可以看到自己年度内的所有计划，完成情况等讯息对于绩效考核的难点：职能和研发部门的考核，联想集团也力争个性化联想集团在研发上的投入很大，在考核的过程中也运用了大量的人力和物力联想集团把研发部门分成研究院和二级研发机构（研发部门），虽然同为研发工作人员，但这两个系统的人员所从事的工作大不相同研究院多从事基础性和前瞻性的研究，以保障联想集团未来的竞争力，而二级研发机构则多从事产品的更新换代等工作王明是二级研发机构的研发人员，联想集团在考核他的时候主要考虑两个方面的指标：研发周期和工程化现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团集团想要得到的业界标准确定研发周期曹金昌说研发周期反映在市场就是一个企业的市场反映速度，直接决定着企业是否能够跟上消费者的步伐而工程化指标则包括研发转化成产品的时间，件数以及一次生产成功率等，是衡量研发成果转化成市场价值的有效手段

4，绩效目标的设定

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是蹦一蹦，够得着的那种目就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；标者，尺度也目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想，空想，异想天开

目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位，每个人最主要的且必须完成的工作

各层级人员的目标指标是层层分解而得的绩效考核必须是由上而下的，董事长，总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的目标分解是一个由上至下的过程，总经理的这十三项指标再次分解到各个部门负责人（如分管副，中心总监等）头上，再由各中心总监分解到各部门经理，再从各部门经理分解到各相应岗位处

通过目标分解，会发现企业内部所有的考核指标都是相辅相成的，往往一个大指标的实现需要多个部门共同配合完成

比如说销售收入指标，分解为销售合同签订额和回款额要签订更多的销售合同，则需要拥有大量的新客户和老客户，也就是开发新客户，维护老客户；客户是由业务员开发的，也就是要有足够的新，老业务员，需要人力资源部和销售部共同完成；签订了合同，还有合同履约率要求，这就对业务系统完善度提出了要求；回款额是由财务部提供数据，实施监督，销售部负责催款如下图所示：于是，销售额要提高，就得多签订销售合同，同时提高回款率；销售合同要多，就得增加新，老客户的总数量要提高新，老客户的总数量，就得有足够的业务人员；要有足够的业务人员，就要去市场上招聘，从内部转化人员经过推演，就发现，今天从市场上招业务员，和明天的销售额增高是有必然联系的

又比如管理成熟度目标，其分解可如下图所示：由上图可以看出，员工的招聘与培训多么重要一家企业要建系统，必须要有理论和方法；有了理论和方法，还要对员工做培训，才能运用自如

于是，我们发现，每一个岗位，每一个人，所做的每一件事情，对公司的最终的经营的发展，都有巨大的帮助

5，如何制定公司未来一年内营收目标?

有太多维度了，假设不是财务而是规划维度吧先说年度：

1.对自身市场的判断及公司在业绩的位置

2.针对历史营收增长的做趋势预估

3.重点客户，及目标重点客户在今年的订单情况（如果有）

4.内部改善带来的绩效提升

5.根据长期发展目标（公司愿景），你必须迈过的目标嗯，最后得把上面这些综合起来并能讲出一个漂亮完美的故事哟，而且相互间的数字别弄错了哟至于季度的，如果题主有能力解决上面这些，拍脑袋就很简单了至于月度的，在我待过的行业里，还没有哪个伟大的管理者做出来过